Parece que todas as empresas estão lutando contra o conceito de transformação. Grandes incumbentes estão tentando acompanhar os novatos digitais, e até mesmo empresas nativas digitais nascidas como disruptivas sabem que precisam se transformar. Veja o Uber: com apenas oito anos, já derrubou o modelo de negócio dos táxis. Agora ela está tentando passar de uma plataforma de software para um laboratório de robótica para construir carros autônomos.
E embora o número de iniciativas que caem sob a égide da “transformação” seja tão amplo que pode parecer sem sentido, essa amplitude é, na verdade, uma das características definidoras que diferenciam a transformação da mudança comum. Uma transformação é todo um portfólio de iniciativas de mudança que, juntas, formam um programa integrado.
E, portanto, uma transformação é um sistema de sistemas, todos compostos do sistema mais complexo de todos – as pessoas. Por esse motivo, a transformação organizacional é exclusivamente adequada para a abordagem de análise, previsão e pesquisa experimental do campo de análise de pessoas.
A análise de pessoas – definida como o uso de dados sobre o comportamento humano, relacionamentos e características para tomar decisões de negócios – ajuda a substituir a tomada de decisão com base na experiência anedótica, hierarquia e prevenção de riscos por decisões de alta qualidade com base em análise de dados, previsão e pesquisa experimental . Ao trabalhar com várias dezenas de empresas Fortune 500 com a divisão Workplace Analytics da Microsoft, observamos empresas usando a análise de pessoas de três maneiras principais para ajudar a compreender e conduzir seus esforços de transformação.
Transformação de Processos
Em iniciativas básicas de transformação funcional ou de processo – que geralmente são impulsionadas pela digitalização – vimos exemplos de análises de pessoas sendo usadas para medir atividades e encontrar expertise incorporada.
Em um exemplo, uma equipe de análise de pessoas em uma empresa global de CPG foi recrutada para ajudar a otimizar um processo financeiro que acontecia mensalmente em todas as subsidiárias de países ao redor do mundo. A diversidade das regras contábeis locais impedia a padronização perfeita e a dispersão geográfica das equipes tornava difícil para o grupo de transformação reunir informações da maneira que faria normalmente – em conversas.
Portanto, em vez de começar com conversas de descoberta, os dados analíticos de pessoas foram usados para definir a linha de base do tempo gasto no processo em cada país e para mapear as redes das pessoas envolvidas. Eles descobriram que um país era 16% mais eficiente do que a média dos demais países: obtiveram os mesmos resultados em 71 horas-homem a menos por mês e com menos 40 pessoas envolvidas a cada mês.
A equipe de análise de pessoas ficou surpresa – assim como a equipe de finanças daquele país, que não tinha motivos para se comparar com outros países e não tinha ideia de que era um ponto brilhante. O escritório de transformação abordou os líderes financeiros do país com suas descobertas e os tornou parceiros na melhoria de processos para o restante das subsidiárias.
É improvável que a empresa de CPG tivesse sido capaz de reconhecer e replicar esses pontos brilhantes se tivesse empreendido a transformação com uma abordagem de cima para baixo. E, talvez mais importante, envolveu e engajou as pessoas no terreno que haviam descoberto involuntariamente uma maneira melhor de fazer as coisas.
Transformação Cultural
Em iniciativas de transformação cultural de baixo para cima , a forma como as coisas são feitas é tão ou mais importante do que o que é feito. Loops de feedback e outros métodos de narrativa baseada em dados são nossa forma favorita de a análise de pessoas fazer a transformação da cultura acontecer.
Frequentemente, os fatos podem mudar a conversa de um aceno de cabeça cansado para a curiosidade. Uma equipe de análise de pessoas em uma empresa de engenharia estava lutando para ajudar a desenvolver os gerentes da empresa, por exemplo. Os gerentes costumam perpetuar uma cultura de “afundar ou nadar” que não se enquadra nas aspirações da empresa de ser um local de trabalho inclusivo e humano.
A análise de dados descobriu que as equipes cujos gerentes gastavam pelo menos 16 minutos de contato individual com cada direto por semana tinham 30% mais subordinados diretos engajados do que o gerente médio, que gastava apenas 9 minutos por semana com os diretos.
Quando eles trouxeram essa história baseada em dados para a linha de frente, de repente, um chavão se transformou em um benchmark útil que chamou a atenção dos gerentes. Dessa forma, a narrativa de dados é uma maneira leve de construir a confiança entre as partes interessadas e trazer a ciência comportamental para a transformação da cultura.
Transformação Estratégica
A transformação estratégica de cima para baixo costuma ser necessária por fatores de mercado e tecnologia externos à empresa, mas aqui a análise de pessoas é um fator crítico para a execução. Uma equipe de análise de pessoas pode servir como uma espécie de painel de instrumentos para rastrear recursos, limites, capacidade, uso do tempo, redes, conjuntos de habilidades, desempenho e mentalidades que podem ajudar a identificar onde a mudança é possível e pode medir o que acontece quando você experimenta.
Uma equipe de análise de pessoas em uma empresa de serviços financeiros estava tentando ajudar o CEO a gerenciar o crescimento enquanto ele trabalhava para incutir uma nova cultura na qual os departamentos seriam solicitados a operar de forma mais enxuta e competitiva no mercado – “fragmentado” e “faminto” eram os termos que frequentemente surgia. Conforme a transformação se acelerava, as equipes eram solicitadas a fazer mais com menos, gerar mais dados e tomar decisões com mais rapidez.
Em meio a isso, os líderes de departamento começaram a ouvir anedotas sobre o esgotamento e a fadiga da mudança e questionaram se o ritmo era sustentável. Para resolver isso, a equipe de análise de pessoas forneceu ao CEO um painel mostrando o número de horas que os trabalhadores do conhecimento estiveram ativos em diferentes equipes. Quando uma equipe inteira é super utilizada, ele sabe que não pode lidar com mais mudanças, enquanto equipes subutilizadas ou desigualmente utilizadas podem ser mais receptivas.
À medida que as organizações procuram cada vez mais os dados para ajudá-las em seus esforços de transformação, é importante lembrar que isso não significa apenas ter mais dados ou gráficos melhores. Trata-se de dominar o músculo organizacional de usar dados para tomar melhores decisões; para criar hipóteses, experimentar, medir e adaptar. Não é fácil. Mas, por meio da coleta e análise cuidadosas dos dados corretos, uma grande transformação pode ser um pouco menos assustadora e, com sorte, um pouco mais bem-sucedida.
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